打造精品小銀行戰(zhàn)略

和訊網電 自2006年內蒙古、吉林等6省(區(qū))開展新型農村金融機構試點工作以來，農村金融機構準入政策逐步放寬，農村金融市場這個生態(tài)系統(tǒng)中的金融種群日益多樣化，打破了農村信用社在農村地區(qū)一家獨大的局面。在這其中，村鎮(zhèn)銀行作為新型農村金融機構的代表，發(fā)展迅猛，截至2016年6月末，全國已組建村鎮(zhèn)銀行1412家（其中開業(yè)1371家，籌建41家），覆蓋全國31個省份的1256個縣（市、旗），縣域覆蓋率達67.2%，對彌補農村金融市場空白、支持“三農”和小微企業(yè)發(fā)展等方面具有重要意義。

然而，從另一個角度看，村鎮(zhèn)銀行作為農村金融市場的新興力量，也面臨著諸多困難與挑戰(zhàn)，尤其是在中國經濟步入新常態(tài)的形勢下，村鎮(zhèn)銀行的生存狀態(tài)更是不容樂觀。據(jù)《中國村鎮(zhèn)銀行發(fā)展報告（2016）》，村鎮(zhèn)銀行自2015年起盈利能力持續(xù)下降，截至2016年3月，資產利潤率和資本利潤率分別為1.11%和8.32%，低于商業(yè)銀行1.19%和15.96%的平均水平；2015年全年，全國254家村鎮(zhèn)銀行經營虧損，虧損面接近20%，其中31家機構凈虧損在1000萬元以上，開業(yè)三年以上的110家機構凈虧損合計達到8.5億元。盈利能力雖然不能全面地概括村鎮(zhèn)銀行的生存狀態(tài)，但不失為一個較為直觀反映其生存危機的維度。

困境的根本：戰(zhàn)略管理問題

村鎮(zhèn)銀行問題分類

村鎮(zhèn)銀行究竟面臨哪些問題，其根本原因何在？已有文獻從各個方面闡述村鎮(zhèn)銀行所面臨問題的具體表現(xiàn)，并分別分析其原因和解決措施，出于試圖挖掘出困境的根源和走出困境的著手點，對文獻進行了梳理和分析：首先將各類問題按照內外部因素分為兩大類；其次，將內部因素按照過程和狀態(tài)的不同、外部因素按照主體類型的不同進行分類處理，處理結果如表1所示。

這種分類的角度，是從村鎮(zhèn)銀行本身是否直接可控出發(fā)的，也是出于探尋出路的考慮。內部的過程是村鎮(zhèn)銀行可直接控制的，可操作性強；而狀態(tài)則受過程和外部環(huán)境的影響，相當于村鎮(zhèn)銀行可間接控制的因素；外部因素則是村鎮(zhèn)銀行難以控制的。此種分類下村鎮(zhèn)銀行內部的過程，即“戰(zhàn)略制定”和“戰(zhàn)略實施”就顯得尤為重要，是村鎮(zhèn)銀行走出困境的著手點。如圖1所示，橢圓中的因素都是村鎮(zhèn)銀行不可直接控制、或者難以控制的因素，而方框中的因素都是村鎮(zhèn)銀行可以直接控制的過程。

戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的重要性

首先，在村鎮(zhèn)銀行內部，“戰(zhàn)略制定”、“戰(zhàn)略實施”通過使用經營要素，直接地作用于村鎮(zhèn)銀行的經營成果。經營要素和經營成果都是“狀態(tài)”，經營要素通過戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩個過程轉化為經營成果，而在新的階段，經營成果又在一定程度上轉化成了經營要素，并與主發(fā)起行、政策環(huán)境提供的經營要素一起，共同參加新一輪的經營。

其次，主發(fā)起行和其他股東、政策環(huán)境、其他社會經濟因素等外部因素，是通過戰(zhàn)略管理和經營要素對村鎮(zhèn)銀行內部發(fā)揮作用的，其中戰(zhàn)略管理是村鎮(zhèn)銀行可控的關鍵點，外部因素對經營要素的影響也要通過戰(zhàn)略管理過程最終對經營成果產生作用。在戰(zhàn)略管理過程中，戰(zhàn)略制定主要是由主發(fā)起行和其他股東、村鎮(zhèn)銀行高管（屬于村鎮(zhèn)銀行內部的經營要素，但通常由主發(fā)起行派出）所決定的。

在制定戰(zhàn)略時，至少應當考慮到村鎮(zhèn)銀行的經營要素、政策環(huán)境和其他社會經濟因素的影響。戰(zhàn)略制定出現(xiàn)問題，常常就在于主發(fā)起行和高管的思路問題，或者戰(zhàn)略制定者對上述三個影響因素理解不到位、甚至忽視的問題。比如，發(fā)展戰(zhàn)略不明晰，其原因可能是主發(fā)起行過度干預，使得村鎮(zhèn)銀行在自身目標和主發(fā)起行目標之間搖擺不定；戰(zhàn)略定位脫離農村，可能是因為主發(fā)起行或高管對“支農”導向的忽視和對高利潤高回報的追求；發(fā)展戰(zhàn)略不適用，可能是因為在制定戰(zhàn)略時，未能考慮其所在地區(qū)的經濟水平、文化差異等。

戰(zhàn)略實施則是在戰(zhàn)略制定的前提下，對戰(zhàn)略的落實。在這個過程中，外部因素也會有所影響。比如，主發(fā)起行存在業(yè)務管理、風險控制等各方面的干預，政策環(huán)境則影響著辦事審批流程等等。因此，外部因素的問題，實質上是通過內部因素，尤其是戰(zhàn)略管理過程，最終傳導到經營要素和經營成果。

綜上所述，戰(zhàn)略管理問題是村鎮(zhèn)銀行內部的根本問題，一方面，戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施這兩個過程對村鎮(zhèn)銀行來說具有可操作性，另一方面這兩個過程是經營成果的決定性因素。因此，走出困境的關鍵，就在于戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施，這在接下來的河南濮陽臺前德商村鎮(zhèn)銀行（以下簡稱“臺前德商”）的案例中也得到了印證。

戰(zhàn)略制定：精品小銀行

打造“精品小銀行”一直以來都是臺前德商積極努力的發(fā)展方向，這不僅是對政策號召的響應，更是其高管在充分考慮自身條件和當?shù)亟洕�金融發(fā)展環(huán)境后作出的戰(zhàn)略選擇。

首先，大中型銀行、農信社等金融機構已經在農村地區(qū)站穩(wěn)腳跟，這個市場已經不缺大銀行了，臺前德商作為“天生的小船”，有其天然的優(yōu)勢和劣勢，若想做大，顯然是難與已有的大中型銀行相競爭。截至2016年6月底，臺前德商的資產為28677萬元，負債20633萬元，存款16420萬元，貸款19719萬元。從圖2所示的濮陽市9家農村中小金融機構的資產規(guī)模情況看來，臺前德商的資產規(guī)模是其中最小的，更可以看出，臺前德商、鶴銀和范縣德商3家村鎮(zhèn)銀行的資產規(guī)模，與6家農合機構的資產規(guī)模相差甚遠。因此，村鎮(zhèn)銀行的戰(zhàn)略定位，應有別于農合機構，與其形成互補關系，而不是替代關系。

其次，臺前德商地處的臺前縣，是國家級貧困縣，經濟金融發(fā)展水平有限，這也構成了臺前德商做大的限制因素，但是，若能利用好農村地區(qū)的特點，找準市場定位，做小、做精，則有機會走上生存發(fā)展的“綠色通道”。

戰(zhàn)略實施：“三手”共舞

臺前德商之精，主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略實施過程中的三個重要內容，即市場定位、資源配置和質量管理，這三個內容分別回答了實施戰(zhàn)略的落腳點在哪兒、需要哪些資源、達到什么質量這三個問題。臺前德商在戰(zhàn)略實施過程中對這三個問題的回答，緊緊圍繞“精品小銀行”的戰(zhàn)略定位，可謂是“三手”共舞，打造精品。

市場定位：開拓“藍�！�，精耕細作

在“精品小銀行”的戰(zhàn)略定位之下，臺前德商對其所在地區(qū)的市場形勢和社會環(huán)境進行做出了恰當?shù)难信�，將其市場定位于“支農支小”，真正堅持了小額、分散的原則。在此，選取了與臺前德商位于同一縣域的臺前農商行作為參照，對比說明臺前德商找準了自身的市場定位，與當?shù)剞r商行形成了互補關系，而不是替代關系。

第一，從支農支小的份額來看，臺前德商的涉農貸款占比持續(xù)增長，從2014年底的97.90%增加至2016年6月底的99.52%，高于臺前縣農商行涉農貸款占比90.88%，位列濮陽市9家農村中小金融機構中的第二名；2016年6月底，臺前德商的小微企業(yè)和個人經營性貸款余額占比90.71%，比臺前農商行高5.61個百分點。

第二， 臺前德商在涉農貸款的結構上也發(fā)生了較大變化，如圖3所示。2014年12月農戶貸款在涉農貸款總額中占比52.52%，在近兩年中逐步上升，至2016年6月底時，農戶貸款已占74.55%，近乎四分之三。同時，農村企業(yè)及各類組織貸款在涉農貸款規(guī)模中的占比逐年下降，從2014年12月底的47.48%下降至2016年6月底的25.45%。

第三，從戶均貸款額度來看，截至2016年6月底，臺前德商的綜合戶均貸款為16.58萬元，其中農戶貸款戶均比臺前農商行低3.82萬元，農村企業(yè)及各類組織貸款戶均額度更是不到臺前農商行的十分之一。

綜合以上三點可以看出，在臺前德商所處的農村金融市場中，臺前農商行同樣也在“支農支小”，但這并不意味著臺前德商就要與其展開激烈的競爭，在“紅�！敝衅D難掙扎。更明智的選擇是，尋找臺前農商行還沒有拓展的市場，在這方面精耕細作。對于臺前德商而言，它所定位的這片還未被開拓的“藍海”，即是更貼近農戶、更小額分散的市場。這個市場定位，是“精品小銀行”戰(zhàn)略實施的關鍵，相當于實施戰(zhàn)略的“場所”。那么，在這個場所中，還需要哪些資源來保證戰(zhàn)略的實施呢？這就需要把目光轉移至經營要素的獲取和管理上了，也即資源配置。

資源配置：背靠“大山”，結合自身

可以說，村鎮(zhèn)銀行自身的先天條件的確存在一些戰(zhàn)略實施的障礙。比如，村鎮(zhèn)銀行起步晚、機構小，這在其吸儲、招攬人才和機制建設等方面都造成了不良影響。然而，村鎮(zhèn)銀行在這些經營要素的獲取和管理上，也有一個天然的可以依靠的“大山”，也就是主發(fā)起行。浙江德清農商行作為臺前德商的主發(fā)起行，在流動性支持、信息科技、審計資源、支付結算、人員培訓等方面為臺前德商做出了有力的支持。臺前德商充分利用了主發(fā)起行的作用，并結合自身條件和當?shù)貙嶋H情況，為戰(zhàn)略實施創(chuàng)造出了優(yōu)質的條件。

（1）資金供給。

村鎮(zhèn)銀行吸儲困難，存貸比偏高，這在臺前德商這里也得到了體現(xiàn)。截至2016年6月底，臺前德商的存款余額是1.64億，貸款余額是1.97億，存貸比高達120%。這一方面反映了臺前德商吸儲的難度和農村地區(qū)貸款需求的旺盛，另一方面也反映了主發(fā)起行的資金支持。據(jù)臺前德商工作人員介紹，“主發(fā)起行可以提供無限制的資金”，包括主發(fā)起行所設立的其他村鎮(zhèn)銀行的同業(yè)存款。并且，主發(fā)起行給予臺前德商村鎮(zhèn)銀行的資金支持是按照利率杠桿來進行調節(jié)的：不超過注冊資本金的，利率較低；超過注冊資本金的，利率則高一點。這種按照市場運作的模式，也是為了鼓勵村鎮(zhèn)銀行大力吸收存款，盡量減少主發(fā)起行的資金壓力。

（2）人力資源的培養(yǎng)建設。

在人力資源方面，臺前德商和大多數(shù)村鎮(zhèn)銀行一樣，存在著專業(yè)人才匱乏、流動性強等問題，而“人”又是實施戰(zhàn)略的主體，影響著戰(zhàn)略實施的方方面面，因此臺前德商在人力資源的獲取和管理上下了不少功夫。

臺前德商的員工主要來自兩個渠道，即主發(fā)起行指派和當?shù)卣衅浮?/span>

就主發(fā)起行而言，一方面，董事長、財務部和風險部總經理等堪比銀行“大腦”和“心臟”的關鍵崗位，都是由主發(fā)起行指派的；另一方面，已被指派的這些工作人員，也會努力向主發(fā)起行爭取更多的優(yōu)秀人才。臺前德商所給的薪酬是按照當?shù)匦匠晁�平計算的，略高于當�(shù)仄骄�水平，但仍然低于主發(fā)起行所在地的薪酬，因此，為了吸引和激勵主發(fā)起行的優(yōu)秀人才，臺前德商在其他福利待遇上做出了努力，使這些人員的綜合薪酬福利待遇比主發(fā)起行更具吸引力。

就當?shù)卣衅付�言，可以概括為起點高和接地氣兩個特點。起點高是指臺前德商的招聘條件，原則上要求學歷為本科及其以上。接地氣則包括兩個優(yōu)先考慮，一是本鄉(xiāng)本土的優(yōu)先考慮，這樣可以充分利用當?shù)刭Y源；二是有同質同類銀行工作經驗的優(yōu)先考慮，因為工農中建等大中型金融機構的經營模式、管理理念與村鎮(zhèn)銀行的有很大差別。

在人才的培養(yǎng)和管理上，臺前德商充分利用主發(fā)起行的優(yōu)秀人才和管理理念，并結合地方特點，合理揚棄，形成了一整套有效提升員工競爭力的管理機制。比如，臺前德商在當?shù)卣衅傅男聠T工，在入職以后會派到主發(fā)起行進行學習、培訓。另外，臺前德商針對員工晉升制定了一個公開公正的競聘流程，每個流程都直接公布競聘成績，讓員工感受到這個平臺是公平公正的。這種公開透明的競聘機制，與地方上人情關系發(fā)揮很大作用的傳統(tǒng)有所相悖，在推行之初遭受到了較大的阻力，但臺前德商堅持疏堵結合，時至今日，從其人才隊伍和管理效果看來，取得了較好的成績。

質量管理：嚴控質量，穩(wěn)健經營

除了找準實施戰(zhàn)略的“場所”，獲取和管理人才、資金這些必備條件以外，臺前德商在戰(zhàn)略實施的質量上也做出了努力。在此將以濮陽市3家村鎮(zhèn)銀行和6家農合機構2015年底的貸款發(fā)展情況為例，對比說明臺前德商的質量管理。

就貸款規(guī)模而言，臺前德商為1.56億元，是9家機構中最小的；就貸款增長率而言，臺前德商為15.17%，是3家村鎮(zhèn)銀行中增長速度最快的，這與臺前德商于2014年3月成立，基數(shù)體量小有一定關系，而這個增長速度仍然略低于這9家機構貸款增長率的平均值15.61%；就不良貸款率而言，臺前德商為0.19%，是9家機構中最低的，低于3家村鎮(zhèn)銀行不良貸款率的平均值0.99%，遠低于9家機構的平均值2.40%。從中可以看出，臺前德商貸款規(guī)模雖然小，但是其增長速度較為適中，資產質量管控嚴格，這與臺前德商的穩(wěn)健經營理念密不可分。

美中不足

從上述部分可以看出，臺前德商已經較為充分地把握好了其可控的內部因素，利用好了主發(fā)起行等外部因素。但是，還有一些美中不足之處，主要包括難以把控的外部因素造成的影響和人才戰(zhàn)略兩個方面。現(xiàn)結合臺前德商和其他村鎮(zhèn)銀行的實際情況，將村鎮(zhèn)銀行在這兩方面的問題簡要闡述如下。

外部因素的影響

從臺前德商和其他村鎮(zhèn)銀行的情況來看，目前對村鎮(zhèn)銀行經營管理和發(fā)展構成限制的外部因素主要在于主發(fā)起人的干預和政策環(huán)境。

一方面，主發(fā)起行的支持和干預就像是一枚硬幣的兩面，總是同時存在。村鎮(zhèn)銀行在得到主發(fā)起行的有力支持的同時，在業(yè)務經營、行政管理等方面也受到了不恰當?shù)�、或者過度的干預，一級法人應有的獨立性和靈活性受到了影響。比如，主發(fā)起行會對村鎮(zhèn)銀行下達業(yè)務指標，包括存貸款增量和戶數(shù)、戶均貸款等，但是這些業(yè)務指標是根據(jù)主發(fā)起行的考核指標決定的，難以照顧到所處地區(qū)的文化差異、產品和服務需求的差異等，這種硬性的指標不一定是最適合其發(fā)展的。

另一方面，政策環(huán)境也影響著村鎮(zhèn)銀行的發(fā)展。對于臺前德商而言，主要有兩方面的限制：一是當?shù)卣�府職能部門業(yè)務交接難以到位，給房地產抵押貸款業(yè)務帶來困難。自原“土地使用證”和“房屋所有權證”合二為一成為“不動產登記證”，相應的管理部門由住建局轉變?yōu)橥恋鼐�，而交接工作進展緩慢，給房地產抵押貸款業(yè)務帶來困難，但這應該是階段性的、短期性的問題。二是臺前德商村鎮(zhèn)銀行目前未能被納入人民銀行的征信系統(tǒng)，對不良貸款的形成有一定的影響。加入人行征信系統(tǒng)需要經過申請、數(shù)據(jù)測試等許多繁瑣的環(huán)節(jié)，所幸的是，臺前德商經過一年多的歷程，終于有所進展，預計將在半年內加入人行征信系統(tǒng)。

人才戰(zhàn)略

在臺前德商的高管看來，上述外部因素的影響，或是村鎮(zhèn)銀行難以把控的因素，或是階段性的問題，其真正的困難仍然在于未能完全解決的戰(zhàn)略問題之中，即人才戰(zhàn)略問題，這也是村鎮(zhèn)銀行普遍存在的問題。臺前德商在人力資源的培養(yǎng)建設上下了不少功夫，但仍然存在三方面的問題難以突破：一是河南地區(qū)銀行業(yè)金融機構之間人力資源的流動機制尚不完備；二是高管人員來自不同部門，個人經歷差別較大，需要較長的磨合期，可以說是一個“組裝車”；三是機構要快速下沉，開設網點，而員工多是剛步入社會的年輕人，其社會經驗和專業(yè)知識都遠遠不能滿足業(yè)務拓展的需要，因而員工培訓壓力較大。

結論和建議通過對已有文獻的分析和臺前德商案例的展示，可以得出如下結論：戰(zhàn)略管理是村鎮(zhèn)銀行走出困境的著手點和根本點，而“精品小銀行”不失為一個適合村鎮(zhèn)銀行現(xiàn)階段的戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略定位要落實于戰(zhàn)略實施過程中的市場定位、資源配置和質量管理等關鍵環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略實施則要忠實服務于戰(zhàn)略定位。

因此，結合現(xiàn)階段的政策現(xiàn)狀和實踐進展，分別從村鎮(zhèn)銀行自身、主發(fā)起行和政策環(huán)境這三方面提出如下建議。

第一，對于村鎮(zhèn)銀行自身來說，應充分了解現(xiàn)階段農村金融市場的發(fā)展情況、經濟下行壓力帶來的影響和自身的優(yōu)劣勢，致力于精品小銀行的定位。定位于精品小銀行不應只是一種口號，而應在各個環(huán)節(jié)中都緊緊圍繞這個定位去實施，充分利用好主發(fā)起行的資源，穩(wěn)扎穩(wěn)打、切切實實地做到“支農支小”，努力打造成一個扎根農村的、具有競爭活力和可持續(xù)發(fā)展能力的精品小銀行。

第二，對于主發(fā)起行來說，應遵循適度原則把握好支持和干預的程度。一方面，要向村鎮(zhèn)銀行給予必要的扶持，如銀監(jiān)會《關于加強村鎮(zhèn)銀行公司治理的指導意見》規(guī)定所說：“主發(fā)起行應根據(jù)村鎮(zhèn)銀行需要提供信息科技、支付結算、人員培訓等服務，指導村鎮(zhèn)銀行完善內部控制制度、創(chuàng)新支農服務模式、提升風險防控能力和金融服務水平”，全方位支持精品小銀行戰(zhàn)略的實施；但與此同時也要避免過度扶持，致使村鎮(zhèn)銀行對其支持產生依賴性。另一方面，也要對村鎮(zhèn)銀行的經營管理、風險控制等內容進行適當干預，但與此同時也要預留一定的空間，給予村鎮(zhèn)銀行結合自身情況和地方特色從事經營管理活動的自主權，充分尊重村鎮(zhèn)銀行一級法人的獨立性，鼓勵其發(fā)揮“船小好調頭”的靈活性，逐步消解既有的不恰當干預，大力協(xié)助村鎮(zhèn)銀行化解“精品小銀行”戰(zhàn)略實施過程中的障礙。

第三，對于影響政策環(huán)境的政府、人民銀行、銀監(jiān)會等外部主體來說，首先，應著手建立起一套及時、準確的反饋機制，了解村鎮(zhèn)銀行在發(fā)展過程中面臨的阻礙和所需的政策支持，給予必要的扶持，做出相應的政策調整；其次，確保政策有效實施和及時更新，真正達到預期效果；最后，各相關部門的政策之間應避免出現(xiàn)互相掣肘的現(xiàn)象，而應形成合力，切實發(fā)揮對村鎮(zhèn)銀行的保駕護航作用。