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打造精品小銀行戰(zhàn)略

來源:縣政府辦2016-11-15
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和訊網(wǎng)電 2006年內(nèi)蒙古、吉林6(區(qū))開展新型農(nóng)村金融機構(gòu)試點工作以來,農(nóng)村金融機構(gòu)準(zhǔn)入政策逐步放寬,農(nóng)村金融市場這個生態(tài)系統(tǒng)中的金融種群日益多樣化,打破了農(nóng)村信用社在農(nóng)村地區(qū)一家獨大的局面。在這其中,村鎮(zhèn)銀行作為新型農(nóng)村金融機構(gòu)的代表,發(fā)展迅猛,截至20166月末,全國已組建村鎮(zhèn)銀行1412家(其中開業(yè)1371家,籌建41家),覆蓋全國31個省份的1256個縣(市、旗),縣域覆蓋率達(dá)67.2%,對彌補農(nóng)村金融市場空白、支持“三農(nóng)”和小微企業(yè)發(fā)展等方面具有重要意義。

然而,從另一個角度看,村鎮(zhèn)銀行作為農(nóng)村金融市場的新興力量,也面臨著諸多困難與挑戰(zhàn),尤其是在中國經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)的形勢下,村鎮(zhèn)銀行的生存狀態(tài)更是不容樂觀。據(jù)《中國村鎮(zhèn)銀行發(fā)展報告(2016)》,村鎮(zhèn)銀行自2015年起盈利能力持續(xù)下降,截至20163月,資產(chǎn)利潤率和資本利潤率分別為1.11%8.32%,低于商業(yè)銀行1.19%15.96%的平均水平;2015年全年,全國254家村鎮(zhèn)銀行經(jīng)營虧損,虧損面接近20%,其中31家機構(gòu)凈虧損在1000萬元以上,開業(yè)三年以上的110家機構(gòu)凈虧損合計達(dá)到8.5億元。盈利能力雖然不能全面地概括村鎮(zhèn)銀行的生存狀態(tài),但不失為一個較為直觀反映其生存危機的維度。

困境的根本:戰(zhàn)略管理問題

村鎮(zhèn)銀行問題分類

村鎮(zhèn)銀行究竟面臨哪些問題,其根本原因何在?已有文獻(xiàn)從各個方面闡述村鎮(zhèn)銀行所面臨問題的具體表現(xiàn),并分別分析其原因和解決措施,出于試圖挖掘出困境的根源和走出困境的著手點,對文獻(xiàn)進(jìn)行了梳理和分析:首先將各類問題按照內(nèi)外部因素分為兩大類;其次,將內(nèi)部因素按照過程和狀態(tài)的不同、外部因素按照主體類型的不同進(jìn)行分類處理,處理結(jié)果如表1所示。

這種分類的角度,是從村鎮(zhèn)銀行本身是否直接可控出發(fā)的,也是出于探尋出路的考慮。內(nèi)部的過程是村鎮(zhèn)銀行可直接控制的,可操作性強;而狀態(tài)則受過程和外部環(huán)境的影響,相當(dāng)于村鎮(zhèn)銀行可間接控制的因素;外部因素則是村鎮(zhèn)銀行難以控制的。此種分類下村鎮(zhèn)銀行內(nèi)部的過程,即“戰(zhàn)略制定”和“戰(zhàn)略實施”就顯得尤為重要,是村鎮(zhèn)銀行走出困境的著手點。如圖1所示,橢圓中的因素都是村鎮(zhèn)銀行不可直接控制、或者難以控制的因素,而方框中的因素都是村鎮(zhèn)銀行可以直接控制的過程。

戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的重要性

首先,在村鎮(zhèn)銀行內(nèi)部,“戰(zhàn)略制定”、“戰(zhàn)略實施”通過使用經(jīng)營要素,直接地作用于村鎮(zhèn)銀行的經(jīng)營成果。經(jīng)營要素和經(jīng)營成果都是“狀態(tài)”,經(jīng)營要素通過戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩個過程轉(zhuǎn)化為經(jīng)營成果,而在新的階段,經(jīng)營成果又在一定程度上轉(zhuǎn)化成了經(jīng)營要素,并與主發(fā)起行、政策環(huán)境提供的經(jīng)營要素一起,共同參加新一輪的經(jīng)營。

其次,主發(fā)起行和其他股東、政策環(huán)境、其他社會經(jīng)濟(jì)因素等外部因素,是通過戰(zhàn)略管理和經(jīng)營要素對村鎮(zhèn)銀行內(nèi)部發(fā)揮作用的,其中戰(zhàn)略管理是村鎮(zhèn)銀行可控的關(guān)鍵點,外部因素對經(jīng)營要素的影響也要通過戰(zhàn)略管理過程最終對經(jīng)營成果產(chǎn)生作用。在戰(zhàn)略管理過程中,戰(zhàn)略制定主要是由主發(fā)起行和其他股東、村鎮(zhèn)銀行高管(屬于村鎮(zhèn)銀行內(nèi)部的經(jīng)營要素,但通常由主發(fā)起行派出)所決定的。

在制定戰(zhàn)略時,至少應(yīng)當(dāng)考慮到村鎮(zhèn)銀行的經(jīng)營要素、政策環(huán)境和其他社會經(jīng)濟(jì)因素的影響。戰(zhàn)略制定出現(xiàn)問題,常常就在于主發(fā)起行和高管的思路問題,或者戰(zhàn)略制定者對上述三個影響因素理解不到位、甚至忽視的問題。比如,發(fā)展戰(zhàn)略不明晰,其原因可能是主發(fā)起行過度干預(yù),使得村鎮(zhèn)銀行在自身目標(biāo)和主發(fā)起行目標(biāo)之間搖擺不定;戰(zhàn)略定位脫離農(nóng)村,可能是因為主發(fā)起行或高管對“支農(nóng)”導(dǎo)向的忽視和對高利潤高回報的追求;發(fā)展戰(zhàn)略不適用,可能是因為在制定戰(zhàn)略時,未能考慮其所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)水平、文化差異等。

戰(zhàn)略實施則是在戰(zhàn)略制定的前提下,對戰(zhàn)略的落實。在這個過程中,外部因素也會有所影響。比如,主發(fā)起行存在業(yè)務(wù)管理、風(fēng)險控制等各方面的干預(yù),政策環(huán)境則影響著辦事審批流程等等。因此,外部因素的問題,實質(zhì)上是通過內(nèi)部因素,尤其是戰(zhàn)略管理過程,最終傳導(dǎo)到經(jīng)營要素和經(jīng)營成果。

綜上所述,戰(zhàn)略管理問題是村鎮(zhèn)銀行內(nèi)部的根本問題,一方面,戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施這兩個過程對村鎮(zhèn)銀行來說具有可操作性,另一方面這兩個過程是經(jīng)營成果的決定性因素。因此,走出困境的關(guān)鍵,就在于戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施,這在接下來的河南濮陽臺前德商村鎮(zhèn)銀行(以下簡稱“臺前德商”)的案例中也得到了印證。

戰(zhàn)略制定:精品小銀行

打造“精品小銀行”一直以來都是臺前德商積極努力的發(fā)展方向,這不僅是對政策號召的響應(yīng),更是其高管在充分考慮自身條件和當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)金融發(fā)展環(huán)境后作出的戰(zhàn)略選擇。

首先,大中型銀行、農(nóng)信社等金融機構(gòu)已經(jīng)在農(nóng)村地區(qū)站穩(wěn)腳跟,這個市場已經(jīng)不缺大銀行了,臺前德商作為“天生的小船”,有其天然的優(yōu)勢和劣勢,若想做大,顯然是難與已有的大中型銀行相競爭。截至20166月底,臺前德商的資產(chǎn)為28677萬元,負(fù)債20633萬元,存款16420萬元,貸款19719萬元。從圖2所示的濮陽市9家農(nóng)村中小金融機構(gòu)的資產(chǎn)規(guī)模情況看來,臺前德商的資產(chǎn)規(guī)模是其中最小的,更可以看出,臺前德商、鶴銀和范縣德商3家村鎮(zhèn)銀行的資產(chǎn)規(guī)模,與6家農(nóng)合機構(gòu)的資產(chǎn)規(guī)模相差甚遠(yuǎn)。因此,村鎮(zhèn)銀行的戰(zhàn)略定位,應(yīng)有別于農(nóng)合機構(gòu),與其形成互補關(guān)系,而不是替代關(guān)系。

其次,臺前德商地處的臺前縣,是國家級貧困縣,經(jīng)濟(jì)金融發(fā)展水平有限,這也構(gòu)成了臺前德商做大的限制因素,但是,若能利用好農(nóng)村地區(qū)的特點,找準(zhǔn)市場定位,做小、做精,則有機會走上生存發(fā)展的“綠色通道”。

戰(zhàn)略實施:“三手”共舞

臺前德商之精,主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略實施過程中的三個重要內(nèi)容,即市場定位、資源配置和質(zhì)量管理,這三個內(nèi)容分別回答了實施戰(zhàn)略的落腳點在哪兒、需要哪些資源、達(dá)到什么質(zhì)量這三個問題。臺前德商在戰(zhàn)略實施過程中對這三個問題的回答,緊緊圍繞“精品小銀行”的戰(zhàn)略定位,可謂是“三手”共舞,打造精品。

市場定位:開拓“藍(lán)!,精耕細(xì)作

“精品小銀行”的戰(zhàn)略定位之下,臺前德商對其所在地區(qū)的市場形勢和社會環(huán)境進(jìn)行做出了恰當(dāng)?shù)难信,將其市場定位于“支農(nóng)支小”,真正堅持了小額、分散的原則。在此,選取了與臺前德商位于同一縣域的臺前農(nóng)商行作為參照,對比說明臺前德商找準(zhǔn)了自身的市場定位,與當(dāng)?shù)剞r(nóng)商行形成了互補關(guān)系,而不是替代關(guān)系。

第一,從支農(nóng)支小的份額來看,臺前德商的涉農(nóng)貸款占比持續(xù)增長,從2014年底的97.90%增加至20166月底的99.52%,高于臺前縣農(nóng)商行涉農(nóng)貸款占比90.88%,位列濮陽市9家農(nóng)村中小金融機構(gòu)中的第二名;20166月底,臺前德商的小微企業(yè)和個人經(jīng)營性貸款余額占比90.71%,比臺前農(nóng)商行高5.61個百分點。

第二, 臺前德商在涉農(nóng)貸款的結(jié)構(gòu)上也發(fā)生了較大變化,如圖3所示。201412月農(nóng)戶貸款在涉農(nóng)貸款總額中占比52.52%,在近兩年中逐步上升,至20166月底時,農(nóng)戶貸款已占74.55%,近乎四分之三。同時,農(nóng)村企業(yè)及各類組織貸款在涉農(nóng)貸款規(guī)模中的占比逐年下降,從201412月底的47.48%下降至20166月底的25.45%。

第三,從戶均貸款額度來看,截至20166月底,臺前德商的綜合戶均貸款為16.58萬元,其中農(nóng)戶貸款戶均比臺前農(nóng)商行低3.82萬元,農(nóng)村企業(yè)及各類組織貸款戶均額度更是不到臺前農(nóng)商行的十分之一。

綜合以上三點可以看出,在臺前德商所處的農(nóng)村金融市場中,臺前農(nóng)商行同樣也在“支農(nóng)支小”,但這并不意味著臺前德商就要與其展開激烈的競爭,在“紅!敝衅D難掙扎。更明智的選擇是,尋找臺前農(nóng)商行還沒有拓展的市場,在這方面精耕細(xì)作。對于臺前德商而言,它所定位的這片還未被開拓的“藍(lán)!,即是更貼近農(nóng)戶、更小額分散的市場。這個市場定位,是“精品小銀行”戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵,相當(dāng)于實施戰(zhàn)略的“場所”。那么,在這個場所中,還需要哪些資源來保證戰(zhàn)略的實施呢?這就需要把目光轉(zhuǎn)移至經(jīng)營要素的獲取和管理上了,也即資源配置。

資源配置:背靠“大山”,結(jié)合自身

可以說,村鎮(zhèn)銀行自身的先天條件的確存在一些戰(zhàn)略實施的障礙。比如,村鎮(zhèn)銀行起步晚、機構(gòu)小,這在其吸儲、招攬人才和機制建設(shè)等方面都造成了不良影響。然而,村鎮(zhèn)銀行在這些經(jīng)營要素的獲取和管理上,也有一個天然的可以依靠的“大山”,也就是主發(fā)起行。浙江德清農(nóng)商行作為臺前德商的主發(fā)起行,在流動性支持、信息科技、審計資源、支付結(jié)算、人員培訓(xùn)等方面為臺前德商做出了有力的支持。臺前德商充分利用了主發(fā)起行的作用,并結(jié)合自身條件和當(dāng)?shù)貙嶋H情況,為戰(zhàn)略實施創(chuàng)造出了優(yōu)質(zhì)的條件。

1)資金供給。

村鎮(zhèn)銀行吸儲困難,存貸比偏高,這在臺前德商這里也得到了體現(xiàn)。截至20166月底,臺前德商的存款余額是1.64億,貸款余額是1.97億,存貸比高達(dá)120%。這一方面反映了臺前德商吸儲的難度和農(nóng)村地區(qū)貸款需求的旺盛,另一方面也反映了主發(fā)起行的資金支持。據(jù)臺前德商工作人員介紹,“主發(fā)起行可以提供無限制的資金”,包括主發(fā)起行所設(shè)立的其他村鎮(zhèn)銀行的同業(yè)存款。并且,主發(fā)起行給予臺前德商村鎮(zhèn)銀行的資金支持是按照利率杠桿來進(jìn)行調(diào)節(jié)的:不超過注冊資本金的,利率較低;超過注冊資本金的,利率則高一點。這種按照市場運作的模式,也是為了鼓勵村鎮(zhèn)銀行大力吸收存款,盡量減少主發(fā)起行的資金壓力。

2)人力資源的培養(yǎng)建設(shè)。

在人力資源方面,臺前德商和大多數(shù)村鎮(zhèn)銀行一樣,存在著專業(yè)人才匱乏、流動性強等問題,而“人”又是實施戰(zhàn)略的主體,影響著戰(zhàn)略實施的方方面面,因此臺前德商在人力資源的獲取和管理上下了不少功夫。

臺前德商的員工主要來自兩個渠道,即主發(fā)起行指派和當(dāng)?shù)卣衅浮?/span>

就主發(fā)起行而言,一方面,董事長、財務(wù)部和風(fēng)險部總經(jīng)理等堪比銀行“大腦”和“心臟”的關(guān)鍵崗位,都是由主發(fā)起行指派的;另一方面,已被指派的這些工作人員,也會努力向主發(fā)起行爭取更多的優(yōu)秀人才。臺前德商所給的薪酬是按照當(dāng)?shù)匦匠晁接嬎愕,略高于?dāng)?shù)仄骄,但仍然低于主發(fā)起行所在地的薪酬,因此,為了吸引和激勵主發(fā)起行的優(yōu)秀人才,臺前德商在其他福利待遇上做出了努力,使這些人員的綜合薪酬福利待遇比主發(fā)起行更具吸引力。

就當(dāng)?shù)卣衅付裕梢愿爬槠瘘c高和接地氣兩個特點。起點高是指臺前德商的招聘條件,原則上要求學(xué)歷為本科及其以上。接地氣則包括兩個優(yōu)先考慮,一是本鄉(xiāng)本土的優(yōu)先考慮,這樣可以充分利用當(dāng)?shù)刭Y源;二是有同質(zhì)同類銀行工作經(jīng)驗的優(yōu)先考慮,因為工農(nóng)中建等大中型金融機構(gòu)的經(jīng)營模式、管理理念與村鎮(zhèn)銀行的有很大差別。

在人才的培養(yǎng)和管理上,臺前德商充分利用主發(fā)起行的優(yōu)秀人才和管理理念,并結(jié)合地方特點,合理揚棄,形成了一整套有效提升員工競爭力的管理機制。比如,臺前德商在當(dāng)?shù)卣衅傅男聠T工,在入職以后會派到主發(fā)起行進(jìn)行學(xué)習(xí)、培訓(xùn)。另外,臺前德商針對員工晉升制定了一個公開公正的競聘流程,每個流程都直接公布競聘成績,讓員工感受到這個平臺是公平公正的。這種公開透明的競聘機制,與地方上人情關(guān)系發(fā)揮很大作用的傳統(tǒng)有所相悖,在推行之初遭受到了較大的阻力,但臺前德商堅持疏堵結(jié)合,時至今日,從其人才隊伍和管理效果看來,取得了較好的成績。

質(zhì)量管理:嚴(yán)控質(zhì)量,穩(wěn)健經(jīng)營

除了找準(zhǔn)實施戰(zhàn)略的“場所”,獲取和管理人才、資金這些必備條件以外,臺前德商在戰(zhàn)略實施的質(zhì)量上也做出了努力。在此將以濮陽市3家村鎮(zhèn)銀行和6家農(nóng)合機構(gòu)2015年底的貸款發(fā)展情況為例,對比說明臺前德商的質(zhì)量管理。

就貸款規(guī)模而言,臺前德商為1.56億元,是9家機構(gòu)中最小的;就貸款增長率而言,臺前德商為15.17%,是3家村鎮(zhèn)銀行中增長速度最快的,這與臺前德商于20143月成立,基數(shù)體量小有一定關(guān)系,而這個增長速度仍然略低于這9家機構(gòu)貸款增長率的平均值15.61%;就不良貸款率而言,臺前德商為0.19%,是9家機構(gòu)中最低的,低于3家村鎮(zhèn)銀行不良貸款率的平均值0.99%,遠(yuǎn)低于9家機構(gòu)的平均值2.40%。從中可以看出,臺前德商貸款規(guī)模雖然小,但是其增長速度較為適中,資產(chǎn)質(zhì)量管控嚴(yán)格,這與臺前德商的穩(wěn)健經(jīng)營理念密不可分。

美中不足

從上述部分可以看出,臺前德商已經(jīng)較為充分地把握好了其可控的內(nèi)部因素,利用好了主發(fā)起行等外部因素。但是,還有一些美中不足之處,主要包括難以把控的外部因素造成的影響和人才戰(zhàn)略兩個方面,F(xiàn)結(jié)合臺前德商和其他村鎮(zhèn)銀行的實際情況,將村鎮(zhèn)銀行在這兩方面的問題簡要闡述如下。

外部因素的影響

從臺前德商和其他村鎮(zhèn)銀行的情況來看,目前對村鎮(zhèn)銀行經(jīng)營管理和發(fā)展構(gòu)成限制的外部因素主要在于主發(fā)起人的干預(yù)和政策環(huán)境。

一方面,主發(fā)起行的支持和干預(yù)就像是一枚硬幣的兩面,總是同時存在。村鎮(zhèn)銀行在得到主發(fā)起行的有力支持的同時,在業(yè)務(wù)經(jīng)營、行政管理等方面也受到了不恰當(dāng)?shù)、或者過度的干預(yù),一級法人應(yīng)有的獨立性和靈活性受到了影響。比如,主發(fā)起行會對村鎮(zhèn)銀行下達(dá)業(yè)務(wù)指標(biāo),包括存貸款增量和戶數(shù)、戶均貸款等,但是這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是根據(jù)主發(fā)起行的考核指標(biāo)決定的,難以照顧到所處地區(qū)的文化差異、產(chǎn)品和服務(wù)需求的差異等,這種硬性的指標(biāo)不一定是最適合其發(fā)展的。

另一方面,政策環(huán)境也影響著村鎮(zhèn)銀行的發(fā)展。對于臺前德商而言,主要有兩方面的限制:一是當(dāng)?shù)卣毮懿块T業(yè)務(wù)交接難以到位,給房地產(chǎn)抵押貸款業(yè)務(wù)帶來困難。自原“土地使用證”和“房屋所有權(quán)證”合二為一成為“不動產(chǎn)登記證”,相應(yīng)的管理部門由住建局轉(zhuǎn)變?yōu)橥恋鼐,而交接工作進(jìn)展緩慢,給房地產(chǎn)抵押貸款業(yè)務(wù)帶來困難,但這應(yīng)該是階段性的、短期性的問題。二是臺前德商村鎮(zhèn)銀行目前未能被納入人民銀行的征信系統(tǒng),對不良貸款的形成有一定的影響。加入人行征信系統(tǒng)需要經(jīng)過申請、數(shù)據(jù)測試等許多繁瑣的環(huán)節(jié),所幸的是,臺前德商經(jīng)過一年多的歷程,終于有所進(jìn)展,預(yù)計將在半年內(nèi)加入人行征信系統(tǒng)。

人才戰(zhàn)略

在臺前德商的高管看來,上述外部因素的影響,或是村鎮(zhèn)銀行難以把控的因素,或是階段性的問題,其真正的困難仍然在于未能完全解決的戰(zhàn)略問題之中,即人才戰(zhàn)略問題,這也是村鎮(zhèn)銀行普遍存在的問題。臺前德商在人力資源的培養(yǎng)建設(shè)上下了不少功夫,但仍然存在三方面的問題難以突破:一是河南地區(qū)銀行業(yè)金融機構(gòu)之間人力資源的流動機制尚不完備;二是高管人員來自不同部門,個人經(jīng)歷差別較大,需要較長的磨合期,可以說是一個“組裝車”;三是機構(gòu)要快速下沉,開設(shè)網(wǎng)點,而員工多是剛步入社會的年輕人,其社會經(jīng)驗和專業(yè)知識都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足業(yè)務(wù)拓展的需要,因而員工培訓(xùn)壓力較大。

結(jié)論和建議通過對已有文獻(xiàn)的分析和臺前德商案例的展示,可以得出如下結(jié)論:戰(zhàn)略管理是村鎮(zhèn)銀行走出困境的著手點和根本點,而“精品小銀行”不失為一個適合村鎮(zhèn)銀行現(xiàn)階段的戰(zhàn)略定位,戰(zhàn)略定位要落實于戰(zhàn)略實施過程中的市場定位、資源配置和質(zhì)量管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié),戰(zhàn)略實施則要忠實服務(wù)于戰(zhàn)略定位。

因此,結(jié)合現(xiàn)階段的政策現(xiàn)狀和實踐進(jìn)展,分別從村鎮(zhèn)銀行自身、主發(fā)起行和政策環(huán)境這三方面提出如下建議。

第一,對于村鎮(zhèn)銀行自身來說,應(yīng)充分了解現(xiàn)階段農(nóng)村金融市場的發(fā)展情況、經(jīng)濟(jì)下行壓力帶來的影響和自身的優(yōu)劣勢,致力于精品小銀行的定位。定位于精品小銀行不應(yīng)只是一種口號,而應(yīng)在各個環(huán)節(jié)中都緊緊圍繞這個定位去實施,充分利用好主發(fā)起行的資源,穩(wěn)扎穩(wěn)打、切切實實地做到“支農(nóng)支小”,努力打造成一個扎根農(nóng)村的、具有競爭活力和可持續(xù)發(fā)展能力的精品小銀行。

第二,對于主發(fā)起行來說,應(yīng)遵循適度原則把握好支持和干預(yù)的程度。一方面,要向村鎮(zhèn)銀行給予必要的扶持,如銀監(jiān)會《關(guān)于加強村鎮(zhèn)銀行公司治理的指導(dǎo)意見》規(guī)定所說:“主發(fā)起行應(yīng)根據(jù)村鎮(zhèn)銀行需要提供信息科技、支付結(jié)算、人員培訓(xùn)等服務(wù),指導(dǎo)村鎮(zhèn)銀行完善內(nèi)部控制制度、創(chuàng)新支農(nóng)服務(wù)模式、提升風(fēng)險防控能力和金融服務(wù)水平”,全方位支持精品小銀行戰(zhàn)略的實施;但與此同時也要避免過度扶持,致使村鎮(zhèn)銀行對其支持產(chǎn)生依賴性。另一方面,也要對村鎮(zhèn)銀行的經(jīng)營管理、風(fēng)險控制等內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)干預(yù),但與此同時也要預(yù)留一定的空間,給予村鎮(zhèn)銀行結(jié)合自身情況和地方特色從事經(jīng)營管理活動的自主權(quán),充分尊重村鎮(zhèn)銀行一級法人的獨立性,鼓勵其發(fā)揮“船小好調(diào)頭”的靈活性,逐步消解既有的不恰當(dāng)干預(yù),大力協(xié)助村鎮(zhèn)銀行化解“精品小銀行”戰(zhàn)略實施過程中的障礙。

第三,對于影響政策環(huán)境的政府、人民銀行、銀監(jiān)會等外部主體來說,首先,應(yīng)著手建立起一套及時、準(zhǔn)確的反饋機制,了解村鎮(zhèn)銀行在發(fā)展過程中面臨的阻礙和所需的政策支持,給予必要的扶持,做出相應(yīng)的政策調(diào)整;其次,確保政策有效實施和及時更新,真正達(dá)到預(yù)期效果;最后,各相關(guān)部門的政策之間應(yīng)避免出現(xiàn)互相掣肘的現(xiàn)象,而應(yīng)形成合力,切實發(fā)揮對村鎮(zhèn)銀行的保駕護(hù)航作用。

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